Vorige week kwam een geplande data-migratie naar een nieuwe, cloud-gebaseerde lokale infrastructuur ter sprake bij een van onze klanten. En zoals bij elke transformatie is timing een lastig te plannen activiteit. Want het verplaatsen van zowel de data als de applicatie-omgeving naar een nieuw platform moet perfect getimed zijn, in sink met alle omringende organisatorische en infrastructurele aanpassingen. En naast plan A dient ook plan B en plan C te worden gemaakt want een migratie is en blijft een combinatie van techniek en mensenwerk en dus open voor tegenslagen, vertragingen en onverwachte gebeurtenissen.

Nachtkastje
Op mijn nachtkastje ligt al enkele jaren een boek van Stuart Albert getiteld: “When, The art of perfect timing”. Tijd is immers alles. Hoe goed je het waarom, het wat en het hoe ook hebt benoemd en georganiseerd, als de timing verkeerd is, gaat alles toch op de helling. Dat geldt niet alleen voor zakelijke beslissingen maar ook voor de vaak kleine persoonlijke keuzes. Stuart heeft in zijn boek ongeveer 2000 timing issues en problemen onderzocht en beschreven. Daarom is zijn boek zo handig om af en toe weer op te pakken, willekeurig open te slaan en enkele van zijn voorbeelden de revue te laten passeren. Goede timing is niet een kwestie van geluk, intuïtie of ervaringen uit het verleden. Het is een vaardigheid die je kunt oefenen, waar methoden voor zijn ontwikkeld en waarvoor je gereedschappen kunt aanschaffen.

Begin en einde
Ergens een punt achter kunnen zetten – het is definitief gereed – is soms lastiger dan een startpunt benoemen. We weten eigenlijk weinig over timing zelf. Ons leven is een aaneenschakeling van keuzemomenten die soms opeens opkomen. Vanzelf, ongepland en niet gedirigeerd. Soms beslissingen op gevoel, op intuïtie of gewoon giswerk. Wanneer ben je ergens aan toe? Wanneer is het beste moment om te beginnen? En nog lastiger, wanneer kun je zeggen dat iets af is? En je er definitief afscheid van kunt nemen; is het een komma of een punt?

Een mooi voorbeeld is de viering van 50 jaar NAVO in 1999. De Sovjet-Unie was vlak daarvoor ingestort en zij was ooit de oorspronkelijke reden geweest om de NAVO vijftig jaar daarvoor op te richten. Was dit dus een moment om de NAVO op te heffen? Om er een punt achter te zetten omdat de noodzaak was verdwenen? Of was het slechts een ‘komma’ in de tijd? Een moment dat de NATO minder nodig was en slechts een inflectiepunt in een tijd van verandering van dreigingen? Nu twintig jaar later blijkt dat het goed is dat we indertijd de NAVO niet hebben opgeheven. En we personen hadden die toen ‘de punt van de komma’konden onderscheiden.

Tijdreizen
Ons brein heeft enkele positieve en negatieve eigenschappen als het aankomt op timing. Zo kunnen we in onze geest heel makkelijk tijdreizen. Iedereen kan zich prima voorstellen hoe hij of zij vanavond de sleutel zal pakken en de deur zal openen. Ondanks het feit dat het enkele uren later zal zijn, kan ons brein direct naar dat tijdstip springen. Gelukkig maar. Stel dat ons brein een uur nodig zou hebben om ons een situatie over een uur te kunnen voorstellen. We hebben een perfecte fast forward knop die ons in staat stelt toekomstige zaken voor te stellen. De mate waarin je dat kunt, noemt men wel het quantum Q van het brein. De kunst om snel vooruit, maar zeker ook achteruit in de tijd kunnen denken. Agile zijn in de tijd dus.

Maar we hebben ook een handicap: de Copland beperking. Genoemd naar de componist Copland. Hij ontdekte dat we naar niet meer dan vier melodieën tegelijkertijd kunnen luisteren. Datzelfde blijkt te gelden voor gebeurtenissen. Zodra we meer dan vier parallelle gebeurtenissen in de tijd moeten beoordelen, raakt het brein verward. En dan zien we bepaalde patronen niet meer waarmee we potentiele aankomende gebeurtenissen kunnen herkennen. Ons brein is daar niet geschikt voor en juist daar helpt de computer ons enorm. Het gelijktijdig monitoren van processen en gebeurtenissen en daar patronen in herkennen. De twee karakteristieken van ons brein, de Q-capaciteit en de Copland-beperking maakt dat het voor ons als mens lastig is om goede beslissingen op het gebied van timing te maken.

Voldoende informatie
Daarnaast zal elke informatie die we ter beschikking hebben bijna altijd te weinig zijn om perfecte timing mogelijk te maken. De oplossing zou zijn om datamining te doen en alle relevante data te scannen om bijvoorbeeld goed risicomanagement te doen. En op basis daarvan op tijd de juiste beslissing te nemen. Dat proberen we natuurlijk ook met al onze big data-projecten, maar feit blijft dat wij mensen in dat kader gehandicapt blijven. Gehandicapt om onszelf zó te organiseren om op het juiste moment de dingen te doen die nodig zijn.

Stuart noemt in zijn boek vier kritische tijd gerelateerde zaken. Allereerst weten wanneer je moet acteren; dat is lastig en vraagt zeker vakmanschap, maar is niet onmogelijk. Dirigent Leonard Bernstein zegt, dat als het orkest klaar is om te beginnen, de finale start enkele fracties van seconden vraagt. Dat je als dirigent diep ademhaalt en het startsein geeft. Te vroeg is fout, te lang wachten ook. Het gevoel voor het juiste moment hebben. Nu of nooit! Zijn awareness over de juiste energie van het orkest, zijn vakmanschap om de spanning te breken, dat geeft het juiste moment aan. Dat geldt voor veel organisaties en projecten ook. De spanning is opgebouwd, iedereen is voorbereid en mentaal gereed voor de start. Op dat moment geeft een leider het startschot en komt de hele organisatie in beweging. Perfect timing.

Risicomanagement
Een tweede belangrijk punt bij timing is het risicomanagement rond het geplande moment. Stel dat er een kink in de kabel komt; wat is plan B en wat is plan C? Er zijn voorbeelden bekend van campagnes die in het honderd liepen omdat onverwacht een sneeuwstorm ontstond en men toch vasthield aan de oorspronkelijke planning. Een belangrijke deelnemer in de uitvoering wordt ernstig ziek en kan niet direct worden vervangen. Of de concurrent gooit roet in het eten en wat doe je dan? Kan een migratie nog gestopt worden als blijkt dat een ernstige energiestoring zich aandient? Het meest frustrerend voor leiders is dat er op het ‘moment suprême’ dingen gebeuren waarop achteraf op had kunnen worden geanticipeerd maar die niet als reëel werden beschouwd. Een onmisbare deskundige neemt plotseling ontslag. Een ingeslepen proces blijkt opeens gebreken te vertonen. Heb je dan tijdelijke oplossingen bedacht, al was het maar een opschortingsplan.

Perfect timing
De duizenden voorbeelden in het boek van Stuart zijn mooie inspiraties om voor het slapen gaan weer even over ‘perfect timing’ na te denken. Hoe kun je ideeën in de week leggen, opdat ze op het juiste moment kunnen worden gepresenteerd? In sommige gevallen geldt de dramatische spanningsboog. Net als in een boek of film wordt naar de ontknoping of climax toegewerkt. Om op het moment suprême de ultieme beslissing te laten weten. Bij innovaties geldt vaak de S-curve: een minimum aan gebruikers is nodig om succes te realiseren. Het verwachte tipping point waarover ik al eerdergeblogd heb. Of wachten op het ‘window of opportunity’dat gegarandeerd binnen afzienbare tijd komt. Timing is naast een vak, een deskundigheid en een intuïtie ook een spel dat je moet durven spelen. Je kunt immers eigenaar zijn van je eigen toneelstuk; de scenes, de spelers, de mise en scene en last but not least: the perfect timing. Whenis immers niet meer dan just in time. . .