Onlangs een aardig artikel in Forbes over digitale transformatie strategieën. De rol van een IT-organisatie bij zo’n transformatie is evident, maar bij welk IT-organisatiemodel zien we de meest succesvolle implementaties? De afgelopen vijf jaar zijn succesvolle en minder succesvolle transformaties doorgevoerd. Elke transformatie is uiteindelijk een paradigma-verandering van ‘IT als ondersteunende techniek’ naar ‘data- en informatie-gedreven processen’. Dat kan deels gebeuren met behulp van externe partners in cloud en infrastructuur, maar kern is de eigen strategie, visie en vooral de regierol daarbij.

Enthousiasmeren
IT-afdelingen spelen hierbij een belangrijke rol. Staan zij passief aan de zijkant en houden slechts de bestaande infrastructuur in stand of nemen ze actief de regierol in dat nieuwe paradigma? Worden zij partners gericht op de zakelijke behoeften en daarbij behorende digitale transformatie? Hoe creëer je als IT-organisatie de digitale gereedheid in de organisatie? Ik kan me de procesveranderingen in eigen bedrijf herinneren toen we van handmatig 2D tekenen naar digitaal 3D-modelleren van producten gingen. En die digitale 3D-data direct in het productie- en supportproces gingen gebruiken. Alle industriële organisaties digitaliseerden in die tijd. Het aanschaffen van de benodigde IT-middelen en platformen was het makkelijkste. Maar hoe enthousiasmeer je een organisatie van duizenden personen om die nieuwe moderne digitale weg te willen inslaan?

Communicatie, uitleg, gesprekken, presentaties, discussies, verhalen, interviews en vooral het uitstralen van leiderschap zonder de wijsheid in pacht te hebben. Uit kunnen leggen dat als we niet die weg opgaan, we achter zullen raken. Dat als we geen nieuwe techniek in huis halen de concurrentie ons inhaalt. Verklaren dat onze klanten die nieuwe digitale dienstverlening graag willen hebben: digitale servicedossiers, digitale ondersteuning tijdens de levenscyclus van het product. En dat dat alleen maar kan als we vanaf het prilste begin ons proces digitaal starten. Als uiteindelijk 80% van de medewerkers hieraan zal deelnemen, is dat voldoende voor succes.

Transformeren is mensenwerk
Transformeren is dus mensenwerk. Iets of iemand moet daar het initiatief en de regie over nemen. Niet de leiding, die ligt op bestuursniveau om dit soort veranderingsprocessen werkelijk kunnen accorderen. Die garant kunnen staan voor budgetbeslissingen en lastige besluiten die impact op de hele organisatie zullen hebben. Zoals afscheid nemen van bedrijfsapplicaties die niet meer van deze tijd zijn. Afscheid nemen, inclusief alle vervelende en kostbare consequenties. Afscheid nemen van functionele organisaties die nu in procesgerichte of projectvorm moeten gaan functioneren of worden uitbesteed.

Gesprekken met al die managers, afdelingsleiders en deskundigen die op een andere wijze zullen moeten gaan werken. De meeste medewerkers blijven gewoon nodig, maar wel anders; met nieuwe techniek, nieuwe vaardigheden en nieuwe performance indicatoren. Zorgen dat de hele organisatie enthousiast wordt over de nieuwe mogelijkheden. Zorgen dat iedereen begrijpt dat niet alles tijdens de transformatie van een leien dakje zal gaan. Er best ‘pijn’ zal zijn wat betreft veranderingen die niet in één keer goed gaan. Zorgen dat voor functies die verdwijnen, nieuwe functies en rollen ontstaan. Nadenken over herscholing en uitbesteding. Kortom, een organisatie creëren die die noodzaak voor verandering herkend en geaccepteerd.

Digitale gereedheid
Digitaal transformeren is dus niet nieuw. In de jaren tachtig en negentig digitaliseerden we de hele proces- en productie-industrie. CAD/CAM-systemen, robotisering, automatisering, supply chain management en keten-integratie. Datacentrische informatisering gericht op een integrale productlifecycle en decennialange instandhouding van die digitaal gemaakte producten. Allemaal met harde infrastructuur en zonder clouds. Maar de noodzakelijke digitale gereedheid was niet anders. Functionele afdelingen die verdwenen en plaats maakten voor procesgerichte project en/of design/build-teams. Decentrale informatiesystemen die centraliseerden en standaardiseren om de keten-integratie buiten de organisatie mogelijk te maken.

In dat kader is digitale transformatie in de administratieve en bestuurlijke wereld niet anders. Hoe krijg ik de organisatie mee? Hoe maak ik hen enthousiast dat we deze paradigma-verandering gezamenlijk succesvol gaan realiseren? Hoe zorg ik voor menselijke continuïteit tijdens deze digitale transformatie? Techniek en cloud-oplossingen zijn de uitdaging nooit. Die is genoeg en op prima wijze voorhanden voor elke organisatie. Juist de IT-afdeling weet dat of kan dat weten. Juist die afdeling moet de regierol pakken voor de transformatie. Het initiatief handen en voeten geven. De regietaken benoemen en voorbereiden. Zorgen dat een leiderschap-team wordt gevormd op het hoogste niveau in de organisatie. Een champion in dat team zien te krijgen, die snapt wat nodig is en daar leiding aan kan geven.

Centrale IT rol
Uit het onderzoek dat Forbes aanhaalt, blijkt dat bij 86% van de succesvolle digitale transformaties de IT-organisatie een effectieve regiepartner was in die transformatie. Versus slechts 46% van de IT-organisaties waar de transformatie minder goed verliep. Een volwassen IT-organisatie die inderdaad de centrale regierol kan oppakken en uitvoeren, blijkt een cruciale succesfactor. Wat waren de eigenschappen van die succesvolle en effectieve digital-ready organisaties? De IT was gecentraliseerd! Er zijn vele discussies of centralisatie van de IT-organisatie nodig is bij digitale transformaties. Het antwoord is dus gewoon ja. Enterprise IT moet absoluut centraal worden aangestuurd. Experimenten en pilots kunnen deels decentraal plaatsvinden, maar regie en commitment kan alleen op centraal niveau worden gerealiseerd.

Een tweede succesfactor in dit onderzoek was de uitkomst dat succesvolle IT-organisaties zich hadden gecommitteerd op grote schaal gebruik te maken van de cloud en digitale techniek. Een commitment van cloud-first, automatisering voorop, gereedheid voor BI/AI en een software gedefinieerde oriëntatie. Niet alleen die nieuwe techniek kúnnen gebruiken maar ook een meester zijn in het gebruik van die techniek. En datacentrisch denken: (h)erkenning dat processen en applicaties op termijn vergaan, maar data altijd blijft bestaan. Het proces of de applicatie van vandaag kan morgen anders zijn. De onderliggende data is een eeuwigdurende asset. Welk proces of welke applicatie daar ooit bij gebruikt zal worden.

Wendbaarheid
Uit het onderzoek komt ook dat succes alleen mogelijk is als de IT-organisatie wendbaar is en snelheid kan maken. Wendbaar om de bedrijfsdoelstellingen en uitdagingen snel te kunnen volgen. Flexibiliteit te realiseren in hoe en waar processen en functies kunnen uitgevoerd. De cloud is flexibel en mag geen Hotel Californië worden: ‘you can check out whenever you want but can never leave’. De meest kritische succesfactor is de vaardigheid snel en ongemerkt van cloudleverancier te veranderen. De cloud is er tenslotte in al zijn flexibiliteit en efficiency voor jou en niet andersom. Cloudleveranciers leveren prima dienstverlening maar nooit de regie! Die zal je als organisatie zelf moeten leveren; een perfecte rol voor de moderne IT-organisatie.

Photo by Shelby Cohron on Unsplash