Deze blog is eerder gepubliceerd op Dell Blog in juni 2019

In een eerdere blog over ‘Massaproductie in de IT’, vergeleek ik de ontwikkeling van de automatisering van de fysieke industrie met die in de informatie-services industrie. Ook onze IT-fabrieken zijn of worden geautomatiseerd en we integreren net als met CAD/CAM via Dev/Ops het applicatie-ontwerptraject met de operationele productie. En net als in de fysieke wereld zijn er grote aantallen toeleveranciers ontstaan die hele gerichte onderdelen of services en halffabricaten aanleveren. Dit zijn in feite onze specifieke cloudleveranciers. De multicloud is de set toeleveranciers (geworden) van onze digitale informatie-industrie. 

Multicloud

In The Wall Street Journal verscheen onlangs een artikel, dat inging op hoe multicloud strategieën groeien maar ook nieuwe IT-hoofdpijn opleveren. Een studie onder 727 executives en managers – verantwoordelijk voor tienduizenden medewerkers – liet zien dat elk bedrijf intussen een multicloud-platform heeft ontwikkeld. Ook mission critical applicaties worden steeds vaker in de vorm van een externe cloudservice gebruikt, ondanks alle uitdagingen rond integratie, kosten en de veiligheid van data die van platform naar platform beweegt. 

Daaronder valt ook een groeiend aantal apps dat corporate sales, customer services en productiviteit van medewerkers ondersteunt. Ongeveer de helft van de geïnterviewden meldde dat zij een mix van interne private clouddiensten combineren met hosted private cloud-omgevingen en openbare cloud-toeleveranciers. Afhankelijk van de organisatie geven zij jaarlijks 10 tot 100 miljoen dollar uit aan externe cloudservices. En zij verwachten dat de komende jaren de transformatie naar externe diensten doorgaat.

Make or buy

Van alle ondervraagden stelde 86 procent dat zij een formele multicloud-strategie hebben. Dat wil zeggen dat ze een mix van verschillende publieke en private clouddiensten voor verschillende workloads afnemen, als toevoeging op de diensten van hun eigen on-premise infrastructuur. De reden om die externe diensten af te nemen, varieert van het veiligstellen van data via back-up tot de voordelen van goed ontwikkelde deelservices die zo standaard zijn dat het flexibeler en goedkoper is om ze in te kopen. 

Prijs, flexibiliteit, performance, kwaliteit, snelle levering en minder tijd voor management waren de vanzelfsprekende argumenten om standaard diensten af te nemen. Net zoals elke industrie de keuze maakt in een make or buy proces geldt de vraag: wie kan mij de standaardonderdelen en specifieke halffabricaten leveren om mijn eigen productie te rationaliseren? Zo hoeven organisaties voor hun eigen productie en assemblage slechts te focussen op die specifieke onderdelen of diensten die ze óf niet extern kunnen inkopen óf die juist het onderscheidend vermogen zijn in een eindproduct of service naar de klant. 

Supply Chain Management

Een studie van IHS market Ltd van vorig jaar onderstreepte deze trend al. Vooral alle geoptimaliseerde informatiegereedschappen die externe cloudleveranciers ter beschikking stellen, verleiden tot groei naar steeds meer verspreidde platformen. De rijkheid van de web-based on-demand services is zo aantrekkelijk, dat ze soms de belangrijkste stimulans zijn voor die groei. Ook is minder interne ontwikkeldeskundigheid nodig, in tijdens van schaarste aan ICT-deskundigen een belangrijk verkoopargument. 

Gemiddeld maken ondernemingen gebruik van de diensten van acht verschillende cloudleveranciers en dat aantal groeit de komende jaren zeker tot elf of meer. En ontstaat een nieuwe uitdaging voor de CIO: hoe houd ik mijn dienstenlandschap nog overzichtelijk? Hoe kan ik de mix aan externe diensten van de verschillende platformen ordentelijk beheren? Niet anders dan hoe in het fysieke productieproces de stroom van onderdelen van toeleveranciers wordt gemanaged: met goed supply chain management (SCM). 

Vendor-management

Na de fysieke productie automatisering in de jaren tachtig groeide de noodzaak aan resource planning (MRP en later ERP). In de gevirtualiseerde IT-fabriek zijn applicaties uit de Vrealize suite natuurlijk niet anders dan de ERP-systemen voor de IT-fabriek. Het plannen van de (virtuele) computing resources en het georkestreerd inzetten van die resources. Nu de stroom van externe toeleveranciers groeit, is het niet meer dan logisch dat voor het aansturen daarvan een goed supply chain managementsysteem wordt aangeschaft. Niet alleen om de externe services zelf te managen, maar vooral ook de contracten, prijzen, afnamevariaties en kwaliteitsgaranties te beheersen. 

Naast onsite oplossingen uit de VMware suite zoals Cloud Foundation leveren ook steeds meer cloudproviders die diensten. IBM lanceerde vorig jaar zijn multi-cloud management automation platform om bedrijven te helpen hun data te integreren en applicaties over verschillende platformen te managen, inclusief containertechnologie. Ook Virtustream levert binnen Dell Technologies al jaren deze functionaliteit. De vraag voor veel gebruikers is: gebruik ik een extern platform van een van mijn leveranciers, of wil ik via mijn eigen infrastructuur die toeleveringen managen? Met andere woorden: hoe organiseer ik mijn cloud vendor management?

Datamanagement

Eén van de reacties op het eerder genoemde artikel was: “Goed artikel! Wij gebruiken met succes elf enterprise-wide cloud solutions. Dat kan alleen maar omdat we een eigen gestandaardiseerd integratie-framework hebben ontwikkeld met een uiterst gedisciplineerd master data management proces over al die platformen heen.” En die reactie is natuurlijk helemaal juist. Toen de fysieke productie-integratie voortging, werd het noodzakelijk product data management systemen (PDM) te gaan gebruiken. Over de gehele levenscyclus van het product (ontwerp, productie en gebruik) wil je alle product- en productiedata integraal kunnen beheren. Product Lifecycle Management (PLM) werd dat ook wel genoemd.

En natuurlijk is dat voor de IT-fabriek niet anders. In een blog van 5 oktober 2010 schreef ik dat de IT-fabriek en de informatiediensten industrie zich vergelijkbaar zou ontwikkelen. Dat het uiteindelijk zoveel jaar heeft geduurd, is ook niet vreemd, de hele automatisering van de fysieke productie duurde uiteindelijk ruim twintig jaar. Soms moet een oude generatie van management verdwijnen voordat oude methoden en technieken kunnen (en durven) worden afgeschaft. Creative destruction vraagt tijd. Niet zozeer wat betreft de verkenningen, de inzichten en beschikbare techniek, maar vooral de menselijke factor. 

Digitale transformatie

Daarom is digitale transformatie geen technische uitdaging meer, maar bijna uitsluitend een menselijke. Pas als oude leiders plaatsmaken voor nieuwe leiders, wordt de verandering ingezet. Transformeren kost een generatie, minimaal. Organisaties die het geluk hebben (gehad) dat zij op tijd jong getalenteerd management op mission critical posities hebben weten te promoveren, herkenden en accepteerden die noodzakelijke generatiewisseling. Creative destruction geldt ook voor veranderend leiderschap: zonder verjonging immers geen vernieuwing. 

———————- Translated by ChatGPT.  ——————————

The Challenges of Multicloud

In a previous blog I wrote, Mass Production in IT, I compared the evolution of automation in the physical industry to that in the information services industry. Our IT factories are becoming just as automated, and similar to CAD/CAM, we now integrate application design and operational production through DevOps. Like the physical world, we also see a growing number of specialized suppliers delivering components or services—these are our cloud vendors. The multicloud is essentially the new supply chain of our digital information industry.

Multicloud

The Wall Street Journal recently published an article highlighting how multicloud strategies are on the rise, but so are the headaches for IT departments. A study of 727 executives and managers—collectively responsible for tens of thousands of employees—revealed that nearly every company has now adopted a multicloud platform. Even mission-critical applications are increasingly being delivered as external cloud services, despite all the challenges surrounding integration, cost, and the security of data flowing between platforms.

This also includes a growing number of applications supporting corporate sales, customer service, and employee productivity. Roughly half of the respondents indicated that they use a mix of internal private clouds, hosted private cloud environments, and public cloud vendors. Depending on the organization, annual spending on external cloud services ranges from $10 million to $100 million. And most expect the transformation to external services to continue over the coming years.

Make or Buy

Of all respondents, 86% stated they had a formal multicloud strategy. This means they are deliberately using a mix of public and private cloud services for different workloads, in addition to their on-premise infrastructure. The reasons vary—from ensuring data backup and security, to the benefits of standardized, well-developed services that are more flexible and cost-effective to purchase rather than develop internally.

Cost, flexibility, performance, quality, speed of delivery, and less time spent on management are the common drivers for adopting standardized services. As in any industry, the make or buy decision boils down to: who can supply the standardized parts or specific components that will help streamline my own production? Organizations can then focus only on those specific components or services they either cannot buy externally—or that represent their unique value in delivering final products or services to customers.

Supply Chain Management

A study by IHS Markit Ltd last year already emphasized this trend. Especially the many optimized information tools provided by cloud vendors tempt organizations to spread their platforms even further. The richness of web-based, on-demand services is so compelling that it often becomes the primary driver of this growth. And with today’s scarcity of ICT professionals, the fact that less internal development expertise is needed becomes a strong selling point.

On average, companies use services from eight different cloud providers—a number expected to rise to eleven or more in the near future. This presents a new challenge for CIOs: how do I keep my service landscape organized? How can I manage the mix of external services across various platforms? The answer is the same as in physical production: with solid supply chain management (SCM).

Vendor Management

Following the automation of physical production in the 1980s, the need for resource planning systems (MRP, later ERP) grew. In the virtualized IT factory, tools like VMware’s vRealize Suite function just like ERP systems—planning (virtual) computing resources and orchestrating their deployment. Now that the flow of external suppliers is increasing, it’s logical to acquire proper supply chain management systems. Not just to manage the services themselves, but also their contracts, pricing, consumption, and quality guarantees.

In addition to VMware’s on-site solutions like Cloud Foundation, more and more cloud providers are offering such tools. IBM launched its multicloud management automation platform last year to help businesses integrate data and manage applications across platforms—including container technologies. Virtustream, a Dell Technologies company, has been offering such functionality for years. The key question for many users now becomes: should I use a vendor’s external platform or manage these supplies through my own infrastructure? In other words: how do I organize my cloud vendor management?

Data Management

One of the comments on the aforementioned article summed it up well: “Great article! We successfully use eleven enterprise-wide cloud solutions. That’s only possible because we developed our own standardized integration framework with a highly disciplined master data management process across all platforms.” And that’s absolutely true. As physical production integration progressed, the need for Product Data Management (PDM) systems became essential. Throughout a product’s lifecycle—design, production, and use—you want to manage all product and production data integrally. This became known as Product Lifecycle Management (PLM).

It’s no different for the IT factory. In a blog I wrote on October 5, 2010, I predicted that the IT factory and information services industry would evolve similarly. That it has taken so many years isn’t surprising—the automation of physical production also took more than two decades. Sometimes an entire generation of management has to move on before outdated methods and techniques can be abandoned. Creative destruction takes time—not in terms of vision, insight, or available technology—but because of the human factor.

Digital Transformation

That’s why digital transformation is no longer a technical challenge, but almost entirely a human one. Real change only begins when old leadership makes way for new leaders. Transformation takes a generation—at minimum. Organizations that were lucky (or wise) enough to promote young, talented managers into mission-critical positions in time, recognized and embraced this generational shift. Creative destruction also applies to leadership: without renewal, there is no innovation.